NLP ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Нейро-Лингвистическое Программирование (NLP) относительно недавняя разработка в области психологии, была создана в Соединенных Штатах в 1975 Ричардом Бэндлером, математиком, исследователем кибернетики, и Джоном Гриндером, профессором лингвистики.

NLP было разработано с помощью детализированного изучения работы трех успешных выдающихся психотерапевтов: Фрица Перлса (Fritz Perls), Вирджинии Сатир (Virginia Satir), и Милтона Эриксона (Milton Erickson). В то время как NLP первоначально разрабатывалось в рамках терапии, теперь оно предлагает нам мощные возможности коммуникации и в управлении - все для успешной коммуникации.

Имеются три базисных принципа NLP, известные как " Три основы NLP ". Они следующие:
- Знать точно какой результат Вы желаете достигнуть в каждой ситуации
- Иметь сенсорную остроту, чтобы распознать, когда Вы достигли вашего результата.
- Иметь гибкость, чтобы изменять ваше поведение пока Вы не достигаете вашего результата.

В противоположном случае говорят так: " Если Вы делаете то, что Вы всегда делали, Вы получите то, что Вы всегда получали".

Первый шаг состоит в обучении менеджера умениям выстраивать раппорт. Эти умения теперь понимаются с клиническими подробностями, и раппорт рассматривается фундаментальным требованием в том случае, если вы должны двух (или больше) личностей связать успешно. Важный эффект нахождения в раппорте с кем-то - это формирование доверия (кредита доверия) и живого отклика между вами. Многое в формировании раппорта физиологично. Вы вероятно знакомы с исследованием Birtwhistle's в 1970, которое показало, что понимание полученного при коммуникации на 7 % содержится в используемых словах, на 38 % содержится в тоне и стиле голоса, и на 55 % содержится в физиологии поведения. Однако, сколько менеджеров фактически изучают факторы, которые контролируют половину их коммуникации?

Следующий шаг должен разработать сенсорную остроту, которая попросту означает изучение нового виденья при наблюдении людей, с которыми Вы общаетесь (поддерживаете связь). С небольшой практикой совершенно просто начать читать микро - мускульные лицевые сигналы, которые сообщают Вам как именно ваше сообщение получено. Другой важный фактор в этой области - понимание движений с позиции наблюдателя. Однако остерегайтесь обобщений в интерпретации движений с позиции наблюдателя! В то время как имеется высокая вероятность, что индивидуумы проявят уверенно свои основные характеристики, жизненно важно, чтобы они сначала были "откалиброваны” расспросами через подходящие темы и точным наблюдением их движений с позиции наблюдателя в тот момент, когда они отвечают.

Итак теперь наш менеджер имеет навыки, которые требуются для успешной коммуникации, и понимает эффект от сообщений, которые получает. Нужно время, чтобы гарантировать, что сообщение производит эффект в соответствии с требованиями менеджера. Это как раз время для того, чтобы снова узнать Родной язык.

Английский язык переполнен служебными частями речи и ловушками для неосторожного коммуникатора. Начните с предположений (пресуппозиций). Основные слова, чтобы наблюдать за ними, это "если”, "попробую", "но". Использование слова "если" предполагает, что Вы имеете выбор. Так что Вы должны использовать его только тогда, когда вы обозначаете, что предложите кому-то выбор. Более положительный вариант для управляющего это выражение "когда" и т.п. “Когда вы стали это выполнять быстрее (скорее), чем то....", и конечно не выражение “если Вы могли бы сделать это для меня ". Использование слова "попробую (попытаюсь)" предполагает отказ. Как только Вы используйте его, Вы обозначаете желание увеличить возможности кого-то, кто неспособен, выполнять что-то, например - "Пробует (пытается) найти лучший способ выполнить". Говорите иначе: "Пожалуйста, выполните это к 16 часам", это лучше чем : “Пожалуйста, попробуйте сделать это к 16 часам".

Эффект "но" это обязательство отрицать предыдущее утверждение, как в "я слышу то, что Вы говорите, но ...”. Это формирует сопротивление в человеке, с которым Вы говорите. Предпочтительнее будет "и". Различие в акцентировании самоочевидно. Затем, позвольте продолжить, рассмотрим положительные и отрицательные утверждения в языке. Возьмите фразу "не думаю о розовом слоне ". Мозг, декодируя эту фразу, должен ждать, пока она не зарегистрирована как целостное сообщение, и уже затем выполнить команду. К этому моменту Вы уже слишком недолго думали о розовом слоне! Это означает, что фразы подобно " Не забывайте ", "Не опоздайте", "Эта привычка не является ущербной", являются очень непроизводительными ! Намного лучше использовать положительные эквиваленты: " Помните ... ", " Будь пораньше ", "Будешь чувствовать прекрасно".

Большинство людей имеют такой стиль разговора, который указывает на способ (путь), которым они думают о мире. Некоторые говорят визуальным способом: "я вижу то, что Вы обозначили", "я получаю картину" и т.п. Другие говорят аудиальным способом: "я слышу то, что Вы говорите ", "это звучит заманчиво для меня " и т.п. Третья группа говорит о чувствах: "я хорошо, ощущаю то...", "чувствую себя правым в ...". Это существенно, когда Вы желаете войти в глубокий раппорт с человеком, и Вы принимаете стиль языка, который он предпочитает. Это дает возможность Вам функционировать исходя из их точки зрения, и покажет им то, что вы подобны во многих отношениях им, и , следовательно, вам можно доверять.

Теперь Вы как менеджер готовы нанять себе на службу влиятельные паттерны языка. Объединяя позитивный/негативный язык и повторяя стиль предпочтений, менеджер может использовать встроенные команды, чтобы достигать целей. Это фразы, созданные для сообщения, которые не распознаются сознательно, но - понятны бессознательно. Например:

" Я не хочу, чтобы Вы наблюдали за этим проектом, если Вы не уверены, что Вы хотите этого "

" Я не хочу, чтобы Вы чувствовали, что Вы должны принять эту поддержку ".

Полное понимание того, как язык работает, может, следовательно, помогать избегать просчетов в производственных командах управления для подчиненных, улучшить рабочие отношения с коллегами и улучшить результаты с ответственными.

Дальнейшая разработка NLP методов связана с типологией личностей. Менеджеры-администраторы могут обучиться тому, как понимать и неофициально распознать различные типы личности. Это предоставляется им через определение системы ключевых смыслов, используемых каждым типом, через обращение к их первичной мотивационной системе и применение соответствующих стратегий для каждого типа. После некоторой практики, ученики будут способны к распознаванию различных типов людей неофициально, и эта способность улучшиться с обучением и практикой.

В США выгоды NLP были быстро распознаны бизнес сообществом, и в течение последних нескольких лет, Британские бизнес-учереждения постепенно (и иногда неохотно!) приходят к тому, чтобы принять то, что эти методы чрезвычайно полезны. Передовым в этих прикладных программах был Финансовый Сектор Услуг. Теперь это общепринятый факт, методы NLP предлагают диапазон чрезвычайно мощного влияния и методов убеждения в контексте мощных этических рамок. Как побочный продукт, они обеспечивают детализированное понимание собственного поведения, что вообще дает еще более широкий диапазон выгод, и в бизнесе, и в личной жизни, и особенно, в управлении стрессами.

Ron Bowles is a Director of Performance Enhancement Ltd., a Hampshire-based Human Resource Consultancy which specialises in Training, Consultancy and Counselling based on Neuro-Linguistic Programming

ДЕСЯТЬ ЛУЧШИХ БЕСПЛАТНЫХ СПОСОБОВ ПООЩРЕНИЯ РАБОТНИКОВ
Поощряете ли вы своих работников так, как они того заслуживают? Мы надеемся что да! Почему? Потому что поощрение работников за хорошее выполнение работы — один из лучших способов сохранить их мотивацию и заинтересованность в работе. Существует бесконечное число способов того, как дать высокую оценку и отблагодарить работников за хорошее выполнение работы. Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных. Нет, вам не нужно отправлять работников отдыхать на Багамские острова или выплачивать им 1000 долларов премии, или дарить позолоченные кофейники. Как ни странно, не требующие затрат формы поощрения, такие как представленные ниже, входят в число самых стимулирующих для работников. Не верите нам? Попробуйте, и сами увидите!

Интересная работа
Несмотря на то, что некоторые задания, которые вы лично выполняете изо дня в день, давным-давно стали для вас рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для ваших работников. Когда ваши подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, поощрите их, передав некоторые из ваших обязанностей или поручив разработку проектов, над которыми им интересно было бы работать. Это вам не будет стоить и десяти центов, но в то же самое время ваши работники будут иметь стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки. От этого выиграют ваши работники и ваша организация.

Публичное признание
Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения ваших работников без денежных затрат — публичное выражение признательности за их усилия.

Вы можете добиться этого, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу (с копиями для всех остальных работников отдела или организации), размещая статьи об усилиях ваших работников в рекламном проспекте компании или используя многие другие подобные подходы. Попробуйте. Что вы теряете? Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.

Свободное время
Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, — предоставление им свободного времени.

В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным.

Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше — в офисе.

Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если вы предоставите работнику свободное время или дадите ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти из офиса, чтобы заняться своими личными делами, сходить на рыбалку или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым вы поощрили его усилия.

Информация
Ваши работники жаждут информации. Однако, некоторые руководители хранят информацию в тайне и охраняют ее так, как будто они охраняют весь золотой запас Америки.

Вместо того, чтобы утаивать информацию от своих подчиненных, делитесь с ними этой информацией.

Расскажите им о том, как функционирует организация, и что у нее есть в запасе на будущее как для организации в целом, так и для ваших работников. Предоставляя работникам информацию, вы не только помогаете им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показываете им, что вы цените их как людей. Разве это не то, чего хочет каждый?

Обратная связь
Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте.

Единственный человек, который может сказать им как они работают — это вы, их руководитель.

Попросите их пообедать или выпить содовой вместе с вами.
Поинтересуйтесь, как идут дела, есть ли у них какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Обеспечьте обратную связь в их работе. Поблагодарите их за хорошее выполнение работы. Вам не нужно ждать ежегодной оценки деятельности работников, чтобы предоставить им обратную связь. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще вы ее обеспечиваете, тем сильнее будет их способность отвечать вашим требованиям и требованиям организации.

Вовлечение
Вовлекайте работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются.

Поступая таким образом, вы покажете своим работникам, что уважаете их точку зрения, а также гарантируете для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений.

Служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями.

Работники, возможно, знают лучше, чем вы, что работает, а что — нет.

К сожалению, у многих работников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, вы увеличиваете их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогаете упростить осуществление новой идеи организационных изменений. Затраты — нулевые. Отдача — огромная.

Независимость
Работники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы.

Никому не нравится инспектор или руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда вы говорите работникам, что именно нужно выполнить, обеспечьте необходимую подготовку, и затем предоставьте им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым вы увеличите вероятность того, что они выполнят работу так, как вы хотите. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

Празднования

Дни рождения, годовщины организации, самое высокое среднее количество произведенной продукции, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий — отличный повод для того, чтобы их отпраздновать. Купите несколько коробок пирожных и устраивайте вечеринку! (Согласны, эта идея не относится к не требующей денежных затрат.)

Ваши подчиненные по достоинству оценят поощрение, а вы — выполнение работы и преданность работников, которую вы от них получите.

Гибкость
Все работники ценят возможность получения свободного графика работы. Некоторые должности, такие как секретарь, розничный продавец, охранник, несомненно требуют жесткого графика и места расположения работы.

В то же время другие должности, например, программиста, технолога, финансового аналитика, не так сильно привязаны к часам и установленному вами рабочему месту.

Предоставляя вашим подчиненным возможность проявить гибкость в определении их собственного рабочего времени и рабочего места, вы можете очень сильно стимулировать их. В организациях, где предоставление такого уровня гибкости невозможно, вы все равно можете наделить ваших работников полномочиями, поручая им принятие ежедневных решений о том, как они должны выполнять свою работу или как они должны отвечать за результат обслуживания потребителей.

Повышение ответственности
Большинство работников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые вы им предоставляете, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Некоторые работники удовлетворены движением в никуда. Но большинство надеются изучить больше, чтобы быть участником принятия решений высокого уровня и повышать как свою ответственность, так и свое жалование. Поэтому предоставление вашим работникам возможностей действовать, обучаться и профессионально расти — сильный стимулирующий фактор. Это демонстрирует вашим работникам, что вы им доверяете, уважаете их и принимаете близко к сердцу их интересы. Не собирайтесь стимулировать своих подчиненных, разводя костер вокруг них. Вместо этого найдите способы зажечь огонь в них самих, чтобы сделать работу местом, где ваши работники хотят и могут сделать все, на что они способны.

ВАШ НОВЫЙ СОТРУДНИК (МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ МЕНЕДЖЕРУ)

1. КАК НАНИМАТЬ НА РАБОТУ
Почти у всех фирм есть отдел кадров, который проводит первичный подбор кандидатов на то или иное место, однако, он сделает это только в том случае, если вы предоставите ему необходимую информацию.

Здесь надо найти золотую середину. Скажем, вы хотите, чтобы они подобрали хорошего кандидата, пусть даже без необходимого, по их мнению, образования или опыта. С другой стороны, вы не хотите тратить время на собеседование с кандидатами, которые не годятся на данную должность.

Следовательно, как на начальном этапе, и в конечном счете, ответственность за набор хороших работников в вашу команду лежит на вас. Отдел кадров должен предложить людей, обладающих необходимой квалификацией. Но вы сами должны решить, возникает ли некая реакция совместимости между кандидатом, вами и вашей командой.

Опыт

На что вы должны обратить внимание:

Сменил слишком много мест работы. Больше чем одно место работы в год - такое прошлое должно вызвать у вас тревогу. Вам следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте по меньшей мере, два-три года.

Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

Туманно сформулированные должности. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой форме означает то же, что и в вашей.

Предыдущая зарплата. Зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность. Хотя в различных отраслях промышленности практикуются различные уровни вознаграждения.

Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

Интеллект и образование

Подбирайте человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появится масса недовольных сотрудников и возрастет текучесть кадров.

И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, как ни старайся, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя.

Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя и могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

Внешний вид

Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в непрезентабельном виде, будьте уверены, он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу.

И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование, одетый, как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Способность к адаптации

Возможно, вам не приходило в голову, но это очень важная черта характера. «Дубовость», отсутствие психологической гибкости создают серьезные проблемы, потому что мешают росту и развитию сотрудника.

Черты характера
Вашим сотрудникам не придется участвовать в конкурсе на самую популярную личность, но тем не менее:

Тактичен ли человек, сдержан, уверен ли в себе?

Легко ли с ним общаться?

Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?

Любит ли он одиночество или ему приятнее быть на людях?

Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было подготовить ответы. Обратите внимание на нервозность - в одних случаях это не имеет большого значения, но в других может оказаться крайне важным.

Возраст, пол и так далее

Поставьте эти факторы в конец вашего списка - по практическим соображениям. Сегодня женщины и молодые люди занимают должности, которые им было бы немыслимо получить десять лет назад.

Пожилые люди также возвращаются на рынок рабочей силы и доказывают, что они могут быть чрезвычайно полезными сотрудниками. Уже по возрасту они более опытны, более надежны, менее подвержены разного рода несчастным случаям, среди них меньше прогульщиков, и они склонны реже менять место работы.

2. МЕТОДИКА СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
Вам предстоит принять решение, последствия которого будут ощущаться многие годы. Делайте это продуманно. Собеседование с кандидатом на работу требует подготовки.

Постоянно помните, на какую должность следует подобрать работника.

Найдите время, чтобы прочесть перед собеседованием биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.

Определите вопросы, которые предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание. Вы принимаете важное решение. Устраните все помехи вроде телефонных звонков и т.д.

Выберите для беседы тихое, комфортабельное, обеспечивающее конфиденциальность помещение.

Ваше отношение

Не проявляйте предвзятость. Насколько возможно, отбросьте все ваши предрассудки. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой - ваше имя и должность.

Сразу называйте кандидата по имени и делайте это почаще.

Относитесь к кандидату как к интересному человеку, от которого вы можете что-то узнать. И лишь, в крайнем случае, по-иному, если вы не хотите брать его на работу.

Нащупайте общую область, где ваши интересы и интересы кандидата совпадают. Это укрепит его доверие и побудит к тому, чтобы раскрыться перед вами.

Улыбайтесь. Будьте дружелюбны. Испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.

Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

Сообщите необходимые сведения

Вы ответственны за то, чтобы кандидат получил все необходимые сведения и понимал, что они значат.

Сообщите ему сведения, касающиеся должности,- как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, техника безопасности, возможности для продвижения по службе, привилегии, которыми пользуется сотрудник, уровень его зарплаты.

Говорите медленно и отчетливо. Предоставьте ему достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему трудно вас воспринимать.

Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас.

Вопросы
Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните: это вы интервьюируете его, а не он - вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.

Формулируйте вопросы четко и сжато. Не задавайте слишком заковыристых вопросов.

Задавайте вопросы по одному.

Начните с легких вопросов, оставьте более сложные на конец беседы.

Спросите, что он делал, что хочет делать, что может делать и что будет делать.

Не задавайте вопросов, ответы на которые очевидны. (Например: «Вы старательны?», «Вы легко уживаетесь с коллегами?») Он попытается дать ответы, которых вы от него ждете. Не стоит слишком упрощать ситуацию.

Перепроверяйте ответы, задавая позднее те же самые вопросы, но в иной формулировке.

Задавайте такие вопросы, которые требуют более развернутого ответа, чем просто «да» или «нет».

Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам. Не подскажут ли они, тот ли это человек, которого вы хотели бы иметь в своей команде?

Что вы хотите узнать

Прилежен ли кандидат или ленив?

Обладает ли кандидат быстрой реакцией?

Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?

Наблюдателен ли кандидат?

Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему отдавали распоряжения?

Нравится ли кандидату познавать новое?

Обладает ли кандидат энтузиазмом?

Благоразумен ли кандидат?

Честен ли кандидат как в малом, так и в большом?

Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу?

Насколько кандидат досконален в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен?

Испытывает ли кандидат гордость за свою работу?

На что обратить внимание

Свои выводы не стройте лишь на письменной характеристике. Человек обычно представляет собой нечто большее (или меньшее), чем его характеристика на двух-трех листах бумаги.

Воспринимайте кандидата всеми своими чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Что говорит вам мимика кандидата, жестикуляция его рук, выражение глаз?

Ответы часто содержат информацию в областях, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он построил собственный дом, это значит, что он обладает настойчивостью и любит многое делать сам.

Кандидат нервничает. Он может вспотеть, слишком часто улыбаться, у него могут дрожать руки. Если только абсолютное хладнокровие в экстремальной ситуации не является непременным условием для данной работы, нервозность не должна сказываться на его квалификации.

Заключение

Старайтесь сразу сообщить кандидату свое мнение, во всяком случае, что касается его шансов получить работу. Не подавайте ему надежды, если у него нет шансов. Не унижая его достоинства, объясните ему, почему его шансы на получение работы незначительны.

Вне зависимости от исхода собеседования постарайтесь сделать так, чтобы оно подняло ему настроение. Польстите его чувству собственного достоинства комплиментом.

Улыбайтесь, пожмите руку, пожелайте удачи.

3. КАК ВВЕСТИ НОВЫЧКА В КУРС ДЕЛА?

Вы провели с ним собеседование. Вы взяли его на работу. В ваши обязанности входит помочь ему приступить к делу. Конечно, многие моменты его ориентации, ознакомления с условиями работы можно поручить другим - скажем, вам не нужно информировать его обо всех надбавках и вычетах из зарплаты или рассказывать, как пользоваться телефонной сетью. Однако ваш долг представить его коллегам, объяснить им и ему, в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание.

Помните, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину.

Он - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам.

Влияние перемен
Когда в фирму приходит новый сотрудник, это влечет какую-то перемену для уже работающих здесь и для самого новичка.

В некоторых организациях, особенно там, где много ветеранов, существует клановость, которая может вылиться в активную враждебность по отношению к новому работнику. Враждебность вызвана страхом - страхом, что новый сотрудник затмит других, страхом, что он станет выполнять работу иначе.

Конечно, новичок тоже боится. Его окружают новые люди, с которыми он должен вместе работать. Он чувствует, что здесь существуют подспудные течения, и должен проявлять крайнюю осторожность, чтобы не сделать неверных шагов, не примкнуть к не той фракции.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, насколько возможно, развеять эти страхи, а именно: придать уверенности старым сотрудникам и поддержать новичка.

Первые впечатления
Что вы хотите, чтобы новичок освоил в первые дни? Кто станет его непосредственным наставником? Первые впечатления остаются надолго, и, если они негативны, их трудно будет изменить. Кроме того, если менеджер не найдет времени, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела, тот может прийти к выводу, что он не так уж важен для производственного процесса.

Если он не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него.

Плохой инструктаж новичка приводит к следующему:
- долгий период адаптации,
- ошибки, ошибки, ошибки,
- низкая производительность,
- дорогостоящие промахи,
- рост текучести кадров,
- рост общих расходов фирмы.

Вводный курс или беседа

Каждый сотрудник должен пройти официальный вводный курс, который существует на фирме. Эта программа дает широкую основополагающую информацию о политике и деятельности фирмы, и четко объясняет новичку, как фирма представляет себе свое место и роль, а также какого отношения к себе она желает от окружающего ее сообщества - клиентов, поставщиков и конкурентов.

Программа должна включать в себя мероприятия, цель которых - внушить новичку чувство гордости за фирму. Он должен ощущать себя участником некоего важного дела. Сегодня мы выслушиваем массу жалоб насчет падения служебной дисциплины и нарушения других этических норм. Помните: люди будут гордиться своей работой только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

Компании тратят миллионы долларов на изощренные программы маркетинга, адресованные потребителям, но полностью игнорируют своих собственных сотрудников. Как можно ожидать в этом случае от сотрудника, что он обеспечит то, что предусматривают программы маркетинга?

О чем должна сообщить фирма

Вводный курс должен включать следующую информацию:
- история фирмы,
- организационная структура,
- функции различных отделов,
- политика руководства в отношении потребителей и сотрудников,
- продукция и услуги, представляемые фирмой,
- требования к сотрудникам,
- дополнительные привилегии для сотрудников,

Кто именно проводит беседу, имеет такое же значение, как и само содержание информации. Если ее проводит кто-либо из руководителей фирмы, новички будут знать, что их ценят.

Что следует сделать именно Вам

Официальный вводный курс знакомит сотрудника с фирмой. Менеджер же знакомит сотрудника с отделом и работой.

Имейте в виду: к концу первого рабочего дня новичок наверняка будет выглядеть так, будто он валится с ног. Поддержите его сочувственным словом, но не тревожьтесь. Он перегружен впечатлениями о новых людях, служебными инструкциями и не в состоянии переварить все это за один день.

Как сломать лед в отношениях

Дайте ему расслабиться. Улыбка и приветственное рукопожатие во многом помогут ему в этот нелегкий период.

Вам незачем производить на него впечатление своей значимостью. Называйте его по имени, причем делайте это по ходу разговора неоднократно.

Когда он при вас, уделяйте ему безраздельное внимание. Проявляйте в нем личную заинтересованность. Говорите на темы, которые, как вы уже знаете из собеседования с ним, представляют общий интерес.

Не критикуйте фирму. Дайте ему понять, что вы гордитесь фирмой и отделом, что отдел вносит существенный вклад в благополучие фирмы, что вы работаете хорошо и гордитесь этим.

Будьте осторожны, не перегружайте информацией

Новому сотруднику не хочется ждать две-три недели, пока ему объяснят в точности, чем он должен заниматься. Он хочет узнать об этом в первый же день. Объясните, какое место его работа занимает в общем производственном процессе фирмы. Убедитесь, что он осознал: его работа важна для фирмы и для вас, менеджера.

Дайте ему минимум основной информации, которая нужна для выполнения работы - не больше. Новичка легко привести в растерянность, вывалив на него в первые же минуты все, что вы знаете о его работе. Вам самому потребовались месяцы, если не годы, чтобы все это освоить. Проявите сострадание.

Нормы, требования, порядки

Точно информируйте нового сотрудника, что именно от него ожидается. Если вы не сообщите ему о требованиях фирмы, он или узнает о них от других и повторит чужие ошибки, или совершит свои собственные.

В котором часу он должен приходить на работу,
Если он приезжает на машине, где ее парковать,
Когда кончается рабочий день,
Сколько времени отводится на обед и когда именно,
Как насчет сверхурочных, если это применимо к его работе,
Порядок предоставления отпуска,
Кому следует сообщить о своей болезни,
Существуют ли какие-то особые нормы в отделе, о которых не говорили на вводном курсе.

Дайте ему путеводитель по фирме
Сотруднику необходимо знать, где находится:
- его кабинет,
- туалетные комнаты,
- ваш кабинет,
- кафетерий фирмы или близлежащий ресторан,
- медпункт,
- отдел информации о льготах, надбавках, отпуске и т.д.

Представьте его коллегам

В ваши обязанности входит представить нового сотрудника людям, с которыми он будет работать. Не перепоручайте это своему секретарю или кому-то, кто в этот момент случайно проходил мимо.

В каждом коротком представлении нужно упомянуть имена, должности, характер работы, а также сказать несколько добрых слов о человеке, которого вы представляете. Это даст ему возможность предположить, как к нему отнесутся в будущем. Возможно, он не запомнит имена всех, с кем познакомился, а также чем они занимаются, но сведения о тех, кто важен ему по работе, останутся в памяти, а остальное можно вспомнить позже.

Требуются способности дипломата, чтобы придать уверенности как ветеранам, так и новичку и развеять их опасения, вызванные ожиданием перемен.

В зависимости от характера новичка, может быть, стоит предложить, чтобы кто-нибудь в первые два дня пригласил его вместе пообедать. Перебросьтесь с ним словом в конце первого рабочего дня и пару раз в течение последующих нескольких дней.

Первые рабочие задания

Представьте новичка его инструктору в последнюю очередь. Это старая система наставничества. Каждому новому сотруднику необходим приятель-наставник, чтобы ввести его в курс дела и быть гидом в служебных джунглях первые несколько дней. Наставник должен занимать достаточно высокое положение в отделе, обладать опытом, уметь общаться с людьми.

Не давайте новичку трудных заданий в первый же день. Начните с легких поручений, которые были бы ему по силам. Ваша задача состоит в том, чтобы укрепить его уверенность в себе и желание работать.

Работа должна быть полезной и продуктивной, чтобы он испытывал чувство удовлетворения от проделанного. Она должна подготовить его к более сложным заданиям в будущем.

Если вы хорошо проинструктировали новичка

Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала.

Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела и фирмы.
Он будет испытывать доверие к вам и к фирме.
Он усвоит требования и поймет, чем они обоснованы.
Он не будет опасаться задавать вопросы или выглядеть смешным.
У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу.
У него появится стимул учиться и продвигаться по службе.

4. ОЦЕНКА СОТРУДНИКА
Оценка деятельности - это форма обратной связи. Вы говорите людям, как они работают, в чем состоят их сильные стороны и в чем им нужно усовершенствоваться. Если сотрудники не имеют такой обратной связи, их рост замедляется.

Официальный анализ работы сотрудника в письменной форме (аттестации) производится примерно раз в год.

Преимущества аттестаций

Сотрудники получают более сильный стимул для работы. Им становится ясно: вас интересует, как они работают.

Сотрудники получают позитивную обратную связь. Иначе, зачем стараться работать хорошо, если никто никогда не замечает этого?

Сотрудники приобретают знания и растут. Если подчиненный не анализирует, что он делает правильно, а что неправильно, он так и не узнает, что именно он должен делать по-другому.

Аттестация помогает менеджеру составлять планы. Она дает информацию о возможностях его команды.

Она помогает фирме. Задачи, стоящие перед фирмой, представляют сумму более мелких задач. Если работа сотрудников не отвечает поставленным перед ними задачам, работа менеджера не может отвечать его задачам, и так далее вверх по цепочке.

Открываются новые каналы общения. Успех фирмы опирается на хорошие отношения между менеджером и подчиненными, а хорошие отношения зависят от свободного и частого общения.

Почему менеджеры избегают аттестаций

Менеджеры частенько недолюбливают заниматься аттестацией. Это требует времени и размышлений. Менеджер не может приступить к аттестации сотрудника без подготовки, иначе он лишь скользнет по поверхности. Менеджер, который ссылается на отсутствие времени на подготовку, это тот, который никогда не занимается обучением своих сотрудников. Можно гарантировать, что и впереди у него никогда не найдется времени.

Кроме того, аттестация может поставить менеджера в положение экзекутора. Не исключено, что ему придется противопоставить себя сотруднику, что может привести к конфликту.

Заметьте: если менеджер не поправляет своего сотрудника, тот должен предположить одно из двух - или менеджеру все равно, или он, сотрудник, работает хорошо.

В любом случае у сотрудника нет оснований, как-то менять свой подход к работе. Тем временем менеджеру это все больше и больше надоедает, и, в конце концов, он приходит в ярость - к вящему изумлению сотрудника.

Аттестация сотрудников - в интересах фирмы

Вынесение оценок достаточно сложное дело и требует времени, но выгода от этого многообразна.

Это дает сотрудникам понять, что они должны расти вместе с фирмой.

Это дает сотруднику возможность быть услышанным наверху.

Сотрудник получает представление, как его оценивает менеджер и, значит, фирма.

В письменной форме регистрируются достижения сотрудника и его вклад в дела фирмы.

Аттестация - в интересах сотрудника

Сотруднику тоже приходится нелегко, но оценки его работы крайне необходимы и ему самому.

Они имеют психологическое значение, поскольку воздают должное его успехам, какими бы скромными они не были. Признание достижений вдохновляет и стимулирует сотрудников.

Создается механизм для того, чтобы вознаградить успешную деятельность самым главным способом - наполнением бумажника.

Сотрудник получает признание своего вклада и подтверждение его собственной значимости для команды.

Необходимы стандарты

В фирме должны существовать объективные стандарты, нормы, с которыми сверяется деятельность сотрудников. Подчиненный, так же как и менеджер, должны знать эти нормы.

Когда работа измеряется в чисто количественных единицах, эта система работает прекрасно.

Когда работа измеряется в качественных категориях, хороший менеджер должен приложить немало стараний, чтобы быть как можно более объективным. Нельзя строить отношения на симпатиях или антипатиях.

Неизменно превосходное выполнение работы может указывать на недостаточно высокие критерии оценки. Если сотрудник слишком хорошо выполняет свою работу, значит, он готов к следующему шагу - или к более высоким нормам на той же самой работе, или уже к новой работе.

Консультации
Консультации - это возможность для менеджера помочь сотруднику улучшить выполнение им своих служебных обязанностей. Некоторые менеджеры считают, что консультировать - это непременно критиковать, однако на самом деле в результате консультаций сотрудник должен осознать следующее:
- насколько хорошо он выполняет свою работу в сопоставлении с нормами фирмы или его команды,
- свои сильные и слабые места,
- свои возможности для продвижения по службе.

Аттестационная документация
Хотя официальная аттестация деятельности сотрудника составляется только раз в год, она должна суммировать итоги всех консультаций с критикой и похвалой, которые высказывались работнику в течение года.

Само собой разумеется, хороший менеджер должен записывать результаты всех консультаций. Когда придет время составлять ежегодную аттестацию, у менеджера будут под рукой все факты и другая необходимая информация.

Хорошо составленная документация имеет также важное юридическое значение в случае какого-либо иска сотрудника против фирмы.

Подготовка к аттестации

К аттестации работы сотрудника необходимо готовиться следующим образом:

Иметь для этого достаточно времени. Спешить не должен ни сотрудник, ни вы сами.

Проводите аттестацию, когда вы полны энергии и энтузиазма. Не занимайтесь этим, когда вы утомлены, чем-то раздражены или больны.

Выберите помещение, обеспечивающее атмосферу доверительности и достаточный комфорт. Аттестация - дело личное и конфиденциальное, к которому нужно относиться с уважением. Постарайтесь сделать так, чтобы вам как можно меньше мешали.

Предупредите сотрудника многократно и заранее о точном времени и месте. Ему нужно подготовиться не меньше, чем вам.

Все ваши записки, предыдущие аттестации, перечень требований, предъявляемых к данной должности, нормы и т.д. должны быть под рукой.

Продумайте ваш подход.

Проведение аттестации

Помните: сотрудник будет испытывать страх. Это значит, что он может быть застенчив, замкнут или даже агрессивен.

Объясните смысл аттестации - это оценка работы сотрудника в течение всего года. Если вы регулярно проводили консультации, для сотрудника никаких сюрпризов не будет.

Напомните требования, предъявляемые к должности, и нормы с тем, чтобы вы оба пришли к согласию относительно той основы, на которой базируется аттестация.

Делайте упор на положительные стороны деятельности сотрудника. Помните о методе бутерброда - упаковывайте критическое замечание между двумя комплиментами. Сотрудник в состоянии выдержать лишь одно или два негативных замечания - затем дверка эмоционального восприятия захлопывается, и до него уже ничего не доходит.

Критикуйте работу, а не человека. К аттестации нужно подходить, как к общему делу. Менеджер и подчиненный сотрудничают на равных, чтобы определить, как они могут улучшить выполнение работы.

Закончите аттестацию на каком-то положительном моменте, предложите план действий и их расписание. План включает в себя предложения, что именно сотрудник должен предпринять, чтобы преодолеть свои недостатки, если таковые имеются. В плане менеджер также ставит задачи и указывает, каким образом он может содействовать их достижению.

Письменное заключение

Если в течение года удалось собрать все записи, отчеты о работе, то составить итоговое письменное заключение, которым завершается год, будет относительно легко.

Письменная аттестация должна быть основана на требованиях, предъявляемых к должности, и соответствующих нормах. Пояснения на этот счет сотрудник получает в начале периода, подлежащего аттестации, а затем в начале аттестационного интервью.

Приведите конкретные примеры поведения сотрудника и его работы, подтверждающие вашу оценку. Их можно извлечь из записей, которые вы вели в течение года.

Непременно упомяните об успехах и сильных сторонах сотрудника, а также и о его слабостях - опять-таки с конкретными примерами. Все это даст понять сотруднику, что вы наблюдали за ним, и цените его как работника.

Дайте сотруднику хотя бы один день, чтобы прочесть вашу аттестацию, поразмышлять над ней и высказать вам свои замечания. Из них вы узнаете больше, чем из любых других источников, как сотрудник воспринимает то, что вы сказали и написали.

Как проверить, хорошо ли составлена аттестация

Можете ли вы ответить «да» на следующие вопросы:
Подняла ли аттестация настроение сотруднику, если это вообще возможно?
Ушел ли сотрудник с четким пониманием своих достоинств и недостатков?
Поставлены ли перед сотрудником четкие задачи на будущий год?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Идеи, высказанные в настоящих рекомендациях, просты и основаны на здравом смысле. В них нет ничего сложного или трудного для восприятия. Сложность состоит в том, чтобы приучить себя применять эти идеи постоянно.

Ничто так не влияет на желание и возможности сотрудника выполнить работу, как компетенция и поведение людей, которые им руководят. Это положение применимо ко всей цепочке управления снизу доверху. На рабочем месте ощущается потребность не в мудреных моделях управления, а в большей чуткости к интересам людей.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ Б. ФРАНКЛИНА

Среди ТРИЗовцев широко известна система учёта времени А.А.Любищева. Существует не менее интересная система управления временем, создание которой приписывают Бенджамину Франклину. В этой статье я постараюсь кратко изложить суть системы.

Система Любищева "направлена назад" - в её основе лежит учёт уже использованного, отработанного времени, это своего рода дневник того, что сделано. Система Франклина "направлена вперёд" - она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача дробится на подзадачи, те - на ещё более мелкие подзадачи. Визуально эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды, а процесс её применения - как процесс строительства этой пирамиды:

1.Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей. Человек определяет свои жизненные ценности (грубо говоря, то, чего он хочет от жизни). Для одного это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне. Для другого - благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Для третьего - слава и высокий социальный статус. Для четвёртого - власть. Для пятого - познание. Для шестого - служение во имя человечества… Список можно продолжать до бесконечности, тем более что обычно у человека есть некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды - если на этом этапе будет допущена ошибка (например, человек выберет "познание" и "служение людям", хотя на самом деле для него важны в первую очередь "известность" и "высокий социальный статус"), то впоследствии его неизбежно постигнет разочарование. Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причём не надо бояться потратить на это слишком много времени - важно хорошо обдумать список. Необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

2.Следующий этап - построение второго этажа пирамиды, опирающегося на первый. Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. В терминологии ТРИЗ-ТРТЛ это "выбор Достойной Цели". Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны "известность", "власть" и "высокий социальный статус", он может решить, что он хочет стать президентом США. Надо поставить перед собой глобальную цель. Важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.

3.Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план - что, по большому счёту, необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели. Например, для того, чтобы стать президентом США, надо сперва стать губернатором штата или мэром одного из крупных городов США, надо иметь партийную и/или финансовую поддержку, надо быть известным публике блестящим оратором, надо иметь незапятнанную репутацию, надо быть солидным женатым человеком, надо получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п. Так и пишется план. Поставив перед собой цель, следует составить генеральный план достижения цели.

4.Четвёртый этаж пирамиды - долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков. Весьма важно указать, достижению, какого именно (каких именно) пункта генерального плана способствует достижение данной конкретной цели. Ещё более важно указание конкретного срока - если человек говорит себе: "Когда-нибудь я обязательно куплю машину (напишу книгу, пойду учиться в университет…)", он может тянуть годами и в результате так и не достигнуть цели, но если он назначает себе конкретный срок, он значительно увеличивает шансы добиться своего. Например, если человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее образование, он может включить в свой пятилетний план следующий пункт: "До конца 19хх года закончить с отличием Гарвардский Университет по специальности 'социология и политология' - это, во-первых, даст мне требуемое высшее образование, и, во-вторых, я смогу завести знакомства с важными для меня людьми". Итак, следует составить план на ближайшие 4-5 лет, задавшись вопросом: "Что я могу сделать в ближайшие годы для достижения целей, намеченных в генеральном плане?" В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также указать, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.

5.Пятый этаж - краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план. Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: "Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?" Пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт: "Окончить Гарвардский Университет", то в краткосрочный план войдут такие пункты, как "Подать документы в Гарвардский Университет", "Пройти курсы по подготовке к экзаменам" и т.п. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев и, как и на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до нескольких дней.

6.Наконец, шестой этаж пирамиды - это план на день. Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана - малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи. Например, задача "Подать документы в Гарвардский Университет" разбивается на такие подзадачи, как "Выяснить, какие документы и кому надо подать", "Оформить необходимые документы", "Отослать документы" и "Убедиться, что документы получены", каждую из которых можно назначить на какой-то определённый день. Обычно план на день не просто составляется за день до того, а складывается из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него также вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения для каждой задачи.

Как Вы понимаете, все эти планы отнюдь не являются чем-то неизменным - наоборот, рекомендуется регулярно пересматривать их:

- План на день скорее всего автоматически будет изменён Вами несколько раз в течение дня.

- Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели.

- Долгосрочные планы должны проверяться (а при необходимости - корректироваться) не реже одного раза в четыре-шесть месяцев.

- Генеральный план следует пересматривать раз в год. Тогда же стоит критически взглянуть и на поставленную Вами глобальную цель (привлекает ли она Вас по-прежнему? не хотите ли Вы внести какие-то коррективы?) и даже попытаться переосмыслить записанные Вами жизненные ценности.

В рамках одного дня используется другой способ управления временем: все задачи делятся на три категории: первоочередные, второстепенные и малозначительные.

Как явствует из названия, первоочередными являются задачи, не терпящие отлагательства - кровь из носа, но решить! Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.

В течение дня человек должен выделять время в порядке приоритетов - сперва заняться первоочередными задачами, когда они будут решены - перейти к второстепенным, и только если останется время, он может заняться делами малозначительными. Чтобы пояснить эту мысль на живом примере, приведу список своих задач на сегодня (16 марта):

1. Закончить внесение изменений в программу и передать её заказчику.

2. Закончить статью "Система управления временем Б.Франклина".

3. Поздравить приятеля с днём рождения.

4. Получить в университете информацию об апрельских курсах.

5. Забрать куртку из химчистки.

6. Купить стиральный порошок и туалетную бумагу.

7. Ответить на письма по поводу прошедшей игры "Что? Где? Когда?".

Первая задача является для меня первоочередной, т.к. сегодня истекает срок работы над программой и заказчик должен получить её сегодня, максимум - завтра, но не позже 8 часов утра. Первоочередной является также третья задача - человека надо поздравить с днём рождения именно в этот день (впрочем, если бы разговор с ним мог отнять много времени, я бы отнёс эту задачу к второстепенным, так как работа над программой всё-таки важнее).

Четвёртая и шестая задачи являются второстепенными - необходимо сделать и то, и другое в течение ближайших дней, было бы неплохо сделать это сегодня, но если я буду слишком занят и не смогу уделить время этим делам, я могу безболезненно отложить их на завтра.

Вторая, пятая и седьмая задачи являются для меня малозначительными - я могу сколь угодно долго откладывать их без особого ущерба для себя.

В результате список, если отсортировать его по степени приоритетности задачи, должен будет принять следующий вид:

1. Закончить внесение изменений в программу и передать её заказчику.

2. В перерыве поздравить приятеля с днём рождения.

3. Если успею - получить информацию об апрельских курсах.

4. Если успею - купить стиральный порошок и туалетную бумагу.

5. В свободное время закончить статью.

6. В свободное время забрать куртку из химчистки.

7. В свободное время ответить на письма.

Человек, вдумчиво планирующий свой день, успевает, как правило, решить все первоочередные задачи, зачастую хватает времени и на то, чтобы разобраться с второстепенными, а если повезёт, то и на малозначительные задачи остаётся время.

Если же человек не умеет расставить приоритеты, если в течение дня хватается то за одно, то за другое - времени катастрофически не хватает и нередко самое главное дело как раз и остаётся несделанным.

Если задача не решена в течение дня, она переносится в план на следующий день. Если же какое-то дело кочует с одной страницы ежедневника на другую, так и оставаясь неоконченным - хорошенько подумайте, нужно ли вообще заниматься этим делом? Если нужно - уверены ли Вы, что правильно определили его приоритет?

Американцы используют специальные дневники, позволяющие облегчить использование системы Франклина.

Первые (либо последние) страницы дневника отведены под список жизненных ценностей (1-й этаж пирамиды), описание глобальной цели (2-й этаж) и таблицу для записи генерального плана (3-й этаж).

В начале дневника несколько, соответствующим образом размеченных, страниц, выделенных под список целей на год (фактически, долгосрочный план - 4-й этаж).

В начале каждого месяца и/или каждой недели одна страница выделена под таблицу задач на этот период (краткосрочный план - 5-й этаж).

Наконец, для каждого дня отводится своя страница с таблицей для списка задач на день (6-й этаж). Причём, в таблице предусмотрены столбцы для обозначения приоритета задач (рекомендуется обозначать первоочередные задачи буквой "A", второстепенные - буквой "B" и маловажные - буквой "C") и для отметки, указывающей статус задачи. Эти столбцы следует заполнять по ходу работы и, обязательно, проверять в конце дня. Завершённые дела рекомендуют отмечать буквой "V". Отменённые, - по той или иной причине, - буквой "X" (желательно также вписать причину, по которой задача была отменена). Для отложенных дел запись копируется в план другого дня (чаще всего - следующего), а в графе "Статус" за текущий день рисуется стрелка и вписывается дата, в план дня которой внесено эта задача.

Многие люди, применяющие систему Франклина, отмечают, что она помогает значительно повысить эффективность работы - как за счёт более эффективного управления временем, так и за счёт планирования самой работы.

В заключение следует обратить внимание на то, что использование системы Франклина ни в коей мере не входит в противоречие с применением системы Любищева. Наоборот, одновременное использование обеих систем может быть вдвойне эффективно, т.к. позволяет взглянуть и "вперёд", и "назад".

Алекс Левитас

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ДИАЛОГА

Демократизация управленческих процессов приводит к тому, что руководителям и подчиненным приходится постоянно обмениваться информацией, совместно искать и обсуждать пути решения проблем, консультироваться друг с другом, спорить, убеждать. Таким образом, их общение в большей степени происходит в форме диалога, предполагающего взаимный и равноправный обмен информацией.

Существует два основных вида диалога: прямой и дискуссия. В рамках первого партнеры излагают друг другу свои позиции, уточняя их путем постановки дополнительных вопросов; это обычно имеет место при отдаче распоряжений, проведении ознакомительных и отчетных бесед, выступлениях на различных мероприятиях.

Дискуссия сопровождается спорами, критикой взглядов, стремлением прояснить ситуацию, убедить в своей правоте или выработать общую точку зрения. В результате ее создается возможность устранения или смягчения существующих между участниками противоречий, проверяются излагаемые положения и факты, окончательно закрепляются или наоборот, коренным образом меняются сложившиеся прежде мнения. Правда, часто в дискуссии люди говорят, не слыша друг друга, и безуспешно пытается убедить партнера в своей правоте.

В дискуссии используются только те доводы, которые все понимают одинаково, и настаивать на том, что не принимается, не следует. Свои аргументы приводятся после ответа на доводы партнера, и все соизмеряется с его темпераментом. При этом недопустимо демонстрировать свое превосходство, так как это вызывает резкий отпор.

Важнейшим моментом дискуссии является убедительная аргументация, в процессе которой могут использоваться три вида аргументов. К сильным относятся точно установленные факты и суждения на их основе; документы; экспериментально проверенные выводы; заключения экспертов; высказывание признанных авторитетов; свидетельства очевидцев; статистические данные, собранные и обработанные профессионалами.

Слабыми аргументами считаются умозаключения, основанные на разрозненных фактах, не имеющих связующего звена; уловки и суждения, построенных на алогизмах; ссылки на известные аудитории авторитеты; доводы личного характера; тенденциозно подобранные материалы; догадки, предположения, ощущения; неполные статистические данные.

Несостоятельными аргументами являются подтасованные факты; сомнительные, непроверенные источники; потерявшие силу и фиктивные документы; домыслы, догадки, предположения; доводы, рассчитанные на предрассудки и невежество; выдаваемые авансом обещания; ложные заявления.

Непременным условием успешного управленческого диалога является установление психологического контакта с партнерами, ибо при прочих равных условиях люди легче воспринимают позицию того, к кому испытывают положительные чувства. Для этого необходимо уважительно относится к ним, независимо от их заслуг, должности или социального статуса, проявлять вежливость, открытость, дружелюбие.

Психологический контакт облегчает отказ от критики человека как личности и всего, что затрагивает его интересы, и применение, где возможно, комплиментов, т.е. слов, содержащих небольшое преувеличение положительных качеств в соответствии с его претензиями и повышенным мнением о себе, которое, однако, нельзя принять за лесть.

Налаживанию психологического контакта и завоеванию симпатии у собеседников служит признание их правоты, если она имеет место (и тогда в ответ можно ожидать того же), снисходительное отношение к незначительным ошибкам и промахам. Важно избегать подтекста, т.е. придания словам второго смысла, становящегося ясным из контекста, позы, мимики, жестов. В то же время, например, на переговорах, подтекст служит источником дополнительной информации и придания словам иного смысла.

Информация излагается с помощью простых и точных понятий, соответствующих уровню подготовки и образованию собеседников. Нельзя говорить малопонятным для других языком, содержащим много специальной терминологии, в то же время ее не стоит, и упрощать; наоборот, необходимо стремится поднять собеседников до своего уровня.

При изложении своей точки зрения следует избегать пустых фраз, неделовых формулировок, громких лозунгом, искажения информации. Не рекомендуется приводить излишне много доводов в ее защиту (их не должно быть больше 3-4) или повторять много раз одни и те же утверждения – это не прибавляет убедительности. В то же время желательно придать наглядность своим словам с помощью сравнений, особенно связанных с личным опытом собеседника.

Условием успешной аргументации считается достаточно эмоциональная, экспрессивная, умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и быстрая создает впечатление навязывания мнения, уговоров, а тихая и медленная – ведет к затягиванию времени, вынуждает переспрашивать и раздражает).

Говорить нужно твердо и уверенно, правильно расставляя акценты и паузы (иногда несущие больше информации, чем слова), использовать яркие и запоминающиеся формулировки. В целом способ и темп изложения материала приспосабливается к особенностям личности и темперамента слушателей.

Восприятие ими выступающего во многом зависит от культуры и интеллекта (при наличии веских аргументов более образованных собеседников убедить легче) и подготовленности, поэтому убеждение в чем-то важном проводится в несколько этапов, на первом из которых дается лишь общая установка.

Необходимым условием восприятия является сходство позиций говорящего и слушателя. Вследствие ассоциативного эффекта близкие позиции кажутся еще более близкими, а взгляды – более объективными, и наоборот, если позиции не совпадают, они кажутся более далекими, чем есть на самом деле. Поэтому начинать убеждение нужно с подчеркивания близости интересов.

Но едва ли не самую главную роль в успехе беседы играет умение слушать и понимать сказанное. Существует два вида слушания: рефлексивное и нерефлексивное. Последнее является пассивным и целесообразно, когда собеседник хочет высказаться, но не может собраться с мыслями и четко изложить проблемы, особенно если у него ниже должность, статус, общественное положение. Здесь молчание благожелательное выслушивание поощряет откровенность и способность сказать больше, чем предполагалось

В тоже время, если у собеседника нет желание говорить или он истолковывает молчание как нежелание слушать, для продолжения разговора необходима поддержка и одобрение в виде рефлексивного слушания, стимулирующего продолжение разговора. Для этого существует несколько приемов.

Перефразирование – передача говорящему смысла его сообщения своими словами для проверки точности понимания его содержания, что побуждает его при необходимости делать уточнение.

Отражение чувств слушающего с помощью высказываний типа «я вас понимаю» или путем использования мимики, жестов и проч. Это подбадривает говорящего и стимулирует его продолжать высказываться.

Резюмирование, состоящее в подведении итогов разговора, смысловом объединении его фрагментов в единое целое. Обычно оно применяется при продолжительных беседах, обсуждении разногласий и разрешение конфликтов

Постановка дополнительных вопросов, помогающая, с одной стороны, что-то уточнить, а с другой, - подхватить или удержать инициативу в беседе, направить ее в нужное русло, активизировать партнеров. Вопросов не должно быть много, лучшего всего задать один, но всеобъемлющий.

Вопросы могут быть «зеркальными», т.е. иметь форму утверждения с вопросительной интонацией, позволяющего уточнить недосказанные моменты; риторическими, подчеркивающими слабые места в изложении позиции; информационными, нацеленными на то, чтобы получить подтверждение или более широкое освещение сказанного.

Информационные вопросы бывают открытыми и закрытыми. На закрытые может быть дан краткий ответ: «нет» или «да», что сужает пространство маневра при ведении диалога, а поэтому их задают только для того, чтобы ускорить получения согласия партнеров по какому-то вопросу или подтверждения прежней договоренности.

Ответ на открытые вопросы должен быть пространным, поскольку его необходимо обдумывать. Он активизирует собеседников, стимулирует поиски новых подходов к решению проблемы и устранению барьеров, и расширению сотрудничества.

Нужно иметь в виду, что люди не всегда охотно отвечают на вопросы, и их нужно в этом заинтересовать, показав, как ответы могут способствовать реализации их интересов.

Часто собеседники при кажущемся внимании не воспринимают слова говорящего, поскольку ставят задачу просто оценить его в целом; считают, что знают все, о чем пойдет речь; досрочно «отключаются», начинают обдумывать бедующий ответ или критику.

Обычно внимательнее слушают тех, кто занимает более высокий пост. При этом мужчины в большей мере сосредотачиваются на содержании разговора, но довольно быстро отвлекаются и начинают вести с выступающим внутренний диалог, спорить, дополнять, не дослушав, делать выводы, критиковать. Женщин больше занимают не столько слова, сколько личность и чувства говорящих, поэтому они реже их перебивают и готовы, более снисходительно относится к ошибкам. Некоторые люди вообще «прикрываются» слушанием чтобы не вступать в активное общение.

Диалог будет успешным, если его участники имеют положительный взаимный настрой, облегчающий изложение мыслей. Применительно к разным людям он может быть выражен неодинаково, но обязательно должен быть искренним. В его основе лежит эмпатия – понимание чувств других и сопереживание им, вера в людей, умение находить в них хорошие черты, оценивать каждого как личность, что вовсе не обязывает соглашаться с позицией или предложениями говорящего.

Я ВИЖУ ВАС ГОЛЫМ (ОТРЫВОК ИЗ КНИГИ РОНА ХОФФА)

Примечание из истории
В прежние времена всякому, кто боялся публичных
выступлений, советовали представить себе слушателей
голыми - считалось, что от этого страх проходит
бесследно. Иногда такой совет приходится слышать
и в наши дни.

ПРОЛОГ

Вот вам, быть может, самый полезный совет из всех, какие вы найдете в этой книге.

Если что-то показалось вам забавным, постарайтесь этого не забыть. Бережно храните это в памяти. Очень может статься, что это окажется настоящей золотой жилой.

Я приведу только один пример, потому что он имеет прямое отношение к книге, которую вы сейчас читаете. Сколько я себя помню, меня всегда забавлял старый рецепт, как избавиться от страха перед публичным выступлением: представить себе слушателей голыми. Эта идея почему-то казалась мне занятной. Она не из тех шальных мыслей, что иногда приходят на ум и тут же вылетают из головы. Она застревает в памяти. И требует какой-то реакции.

Вот почему я и назвал свою книгу о том, как выступать перед публикой, "Я ВИЖУ ВАС ГОЛЫМИ".

И как вы думаете, что произошло?

Эту идею подхватили и пресса, и телевидение. Она распространилась мгновенно, как волна неудержимого хихиканья на скучном уроке в школе. Как-то вечером я смотрел "Будьте здоровы" - одну из лучших комических телепостановок за последнюю тысячу лет, - и вот вам, пожалуйста: одна из сюжетных линий состоит в том, что человек представляет себе публику "в натуре". И телезрители хватаются за живот. Дальше - больше. Тот же прием использовали постановщики "Компании Брейди", и не без успеха. Идея продолжает носиться в воздухе, появляясь то в одной, то в другой телепрограмме. Вскоре на ней строится один из эпизодов в передаче "Золотые девушки", - и зрители катаются от смеха. Эта забавная картина - оратор, выступающий перед голой публикой, - вызывает хохот у миллионов и миллионов людей. Перед ней невозможно устоять. Это настоящий динамит. Воплощенная мечта телесценариста. И тут, среди всего этого веселья, мне пришла в голову мысль: неужели это моя книга его вызвала? Разумеется, нет. И все же - сколько ораторов теперь будут, выходя на трибуну, представлять себе слушателей голыми? Страшно подумать

Если выступать предстоит вам, мысленная картина голых слушателей помешает вам сосредоточиться. Вам придется делать над собой усилие, чтобы встретиться с ними глазами. К тому же вы будете чувствовать себя очень неловко в костюме, сшитом по заказу за 600 долларов.

Обо всем этом обстоятельно говорилось в первом (американском - Ред.) издании книги. Но что-то подсказывает мне, что настало время еще раз об этом напомнить. Какими бы свободными ни были нравы нашего телевидения и кино, остается в силе моя категорическая рекомендация.

Никогда не выступайте перед голыми слушателями. Это отвлекает.

Существует множество других психологических упражнений, которые помогут вам избавиться от волнения, выступая перед публикой. Одна женщина даже написала мне, что 13-я глава, которая называется "Накануне вечером", "помогла ей сохранить рассудок". Можете себе представить? Я даже подумывал, не изменить ли мне в этом духе название книги, но решил, что обещать сохранить людям рассудок - это, пожалуй, слишком, не те нынче времена. Что же касается голых слушателей, то эта мысль по-прежнему кажется мне забавной, она очень хороша для комедии положений. Но когда вы готовитесь к своему очередному выступлению, вам и кроме нее есть над чем посмеяться, о чем задуматься, что запомнить и испытать в деле.

Часть первая.
ЧТО ТАКОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ, ИЛИ ВО ЧТО ЭТО Я ВПУТАЛСЯ?

Золотой совет для вашего следующего выступления:

"Не давайте мячу упасть!"

Всякое выступление все в большей степени превращается в зрелище. Публика воспринимает все глазами - и вам, выступающему, тоже будет полезно мыслить зрительными образами. Если воображаемая картинка помогает вам удержать в памяти какую-нибудь мысль или понятие, - воспользуйтесь этим! Пусть она какая-то странная или даже глуповатая - тем легче вам будет ее запомнить. Кроме того, она предназначена только для вас. Вот вам одна такая картинка - это настоящий золотой самородок, она поможет вам наглядно представить себе свое будущее выступление. Она немного необычна, но в ней есть смысл, и она может пригодиться вам, когда вы выйдете на трибуну.

Представьте себе, что ваше выступление - это большой, легкий надувной мяч, которому нельзя дать упасть на землю. Главная ваша забота - чтобы он держался в воздухе. Подкидывайте его вверх, жонглируйте им, можете даже иногда ловко отбивать его головой. Время от времени бросайте его кому-нибудь из публики. Пусть мяч летает взад и вперед, пусть в этом участвуют все, но он должен всегда возвращаться к вам - потому что это вы не даете ему упасть на землю. И к тому же этот мяч - ваш.

1. ЧТО ТАКОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ? ЭТО ТО, ДЛЯ ЧЕГО НАДО БЫ ОДЕТЬСЯ ПОПРИЛИЧНЕЕ?

Вам предложили выступить. Поздравляю!

Кто-то считает, будто вы знаете нечто такое, что стоит услышать или увидеть - а может быть, и услышать, и увидеть. Это значит, что вы попали в магический круг. Большинству людей никогда не предлагают выступать. Они никогда не слышат этих лестных, радующих душу слов: "Мы хотели бы, чтобы вы выступили перед нами". Вы соглашаетесь. День выступления представляется вам очень далеким - вы надеетесь, что он, может быть, вообще никогда не наступит. А точное время и место вообще не имеют особого значения, раз этот день так далек, и вы записываете их в своем календаре в раздел "Планы на будущее". Весь этот дурацкий разговор хранится где-нибудь в дальнем уголке вашей памяти, пока не выясняется, что до выступления осталось несколько дней.

И тут вас начинает беспокоить вопрос: "Во что это я впутался?"

Бывает, что, пытаясь на него ответить, кое-кто даже сознается самому себе: "Я вообще не имею представления, что такое выступление. Кажется, для этого вроде бы надо одеться поприличнее".

Давайте разберемся в этом раз и навсегда.

На одном конце спектра - то, что обычно называют речью. От самого этого слова по спине пробегают мурашки. Когда кто-то говорит: "Вы не хотите произнести речь?" - он от души надеется, что вы не захотите. Речь - это такое выступление, которое можно сравнить со взрывом бомбы. По мере произнесения она расплывается в воздухе, как облако газов от взрыва. (Сколько раз вы говорили про себя: "О чем это он вообще?") Все это сопровождается громыхающими раскатами красноречия и обычно заканчивается обильными клубами дыма. (Вы не замечали, какие приступы кашля вызывает у слушателей особенно неудачная речь?)

Большинство речей не производят никакого действия, потому что не призывают вас что-то сделать. Как-то я спросил одного своего бывшего начальника, чего он ждет от речи, которую ему предстояло произнести. Он сказал: "А, я просто хочу освежить им мозги". Прекрасно. Замечательно. Восхитительно. Только мало кто сидит и ждет, когда ему освежат мозги. Люди рассчитывают, что вы сообщите им какую-нибудь мысль, которая может оказаться им полезной.

И тут мы переходим к такому выступлению, какое, скорее всего, предстоит вам. Зарядом для него служит запасенная заранее информация, жизненно важная для ваших слушателей. Анализируя и заостряя эту информацию, вы нацеливаете ее на их действительные потребности. Чем ближе к цели, тем быстрее ваше выступление устремляется к той единственной точке, в которую оно направлено, и, попав в нее, заканчивается призывом к действию.

Эффективное выступление (ваше выступление) похоже скорее на торпеду, чем на бомбу.

ДВЕ ВЕЩИ, КОТОРЫЕ НАДО ПОМНИТЬ

В ходе любого вашего выступления происходят одновременно две вещи:

1. Выступающий принимает на себя некое обязательство перед публикой. Он старается доказать нечто такое, что должно получить поддержку слушателей и вылиться в некое действие.

2. Слушатели оценивают это обязательство. "Есть ли в этом смысл?" "Точны ли эти факты?" "Внушает ли мне доверие этот человек?"

К концу выступления, - если выступающий справился со своей задачей, - слушатель должен развести руками и сказать: "Ну да, я вас понял. Я согласен. Я готов попробовать".

Вот что вы должны держать в памяти - это самое лучшее определение, которому должно соответствовать ваше выступление:

Выступление - это обещание выступающего помочь слушателям что-то сделать. В то же время на протяжении всего выступления слушатели оценивают способность выступающего убедить их, выполнив тем самым свое обещание.

А потом публика, разумеется, выносит приговор. Точь-в-точь как в суде. (Прочитайте то, что напечатано в рамке, и найдите себя в этом списке выступающих.)

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО/ОЦЕНКА

"Я намерен сделать то-то, - говорит выступающий. - Я обещаю то-то". "Посмотрим, как тебе это удастся", - говорит публика.

Неужели все так просто?

На самом деле все еще проще, потому что есть одна вещь, которая может служить выступающему подсказкой.

ПОДСКАЗКА ДЛЯ ВЫСТУПАЮЩЕГО

Выступающий может постоянно следить за тем, как идет его выступление, - для этого ему достаточно смотреть, как реагируют слушатели. Мы называем это языком телодвижений.

И вы научитесь понимать этот язык - так же, как и язык мимики, - раньше, чем дочитаете эту книгу до середины.

Найдите себя в этом списке - все они сейчас выступающие

- Женщина-адвокат, обращаясь к присяжным, приводит доводы в пользу того, что ее подзащитному, обвиняемому в краже, следует предоставить возможность "снова вернуться в ряды общества и занять в нем свое законное место".

- Финансовый директор небольшой научно-исследовательской фирмы, обращаясь к правлению, докладывает, что затраты далеко выходят за рамки сметы и что их нужно немедленно урезать.

- Заведующая отделом крупной нефтяной компании на заседании дирекции рекомендует приобрести новый нефтеперегонный завод в Южной Америке.

- Президент фирмы по продаже недвижимости объясняет потенциальному клиенту, почему он должен заключить договор на подыскание нужного земельного участка именно с этой фирмой, а не с кем-нибудь из трех ее конкурентов, поджидающих своей очереди за дверью.

- Студент, изучающий теорию и практику маркетинга, на семинаре по деловой стратегии анализирует историю некоей фирмы и показывает, что ей следовало предпринять, чтобы избежать банкротства.

- Писательница достает из портфеля толстый сценарий и пытается "продать идею" - за каких-нибудь двадцать минут - группе голливудских продюсеров, которые могут захотеть - а могут и не захотеть - потратить десять миллионов долларов на производство и прокат фильма.

- Женщина - член клуба книголюбов встает, чтобы рассказать о книге, которую только что прочла. Все внимательно ее слушают: из ее слов им должно стать понятно, стоит эту книгу читать или не стоит.

- Преподавательница маленького колледжа на Среднем Западе читает вслух стихотворение Т.С. Элиота и объясняет, как создаются литературные образы.

- Банкир выходит на трибуну перед группой руководителей фармацевтических компаний - он добивается, чтобы они открыли свои счета в его банке, прекрасно зная, что к этому же стремятся еще несколько банков.

- Два кандидата на высокую выборную должность выходят на сцену и пытаются заручиться голосами слушателей.

2 ."Я НЕ МОГУ БЕЗ ВАС. ВЫ НЕ МОЖЕТЕ БЕЗ МЕНЯ"

Нет, это не страстный шепот влюбленного. Это суть взаимоотношений, которые должны установиться между выступающим и его слушателями. Чтобы понять динамику выступления, важно помнить, что это скорее сотрудничество, чем пассивное зрелище, скорее объединение, чем противостояние, скорее сближение, чем отталкивание. Вся суть здесь - во взаимной потребности. Если ее нет, выступать не имеет смысла. И поскольку это так важно для успеха вашего выступления, стоит об этом как следует поразмышлять .С этого начинается всякое выступление. Слушатели в чем-то нуждаются - обычно в помощи. (Спросите у любого опытного сбытовика, чего он ждет от презентации нового товара, и он неизменно ответит: "Дайте мне только одну-единственную идею, больше мне ничего не надо. Такую идею, какой я завтра смогу воспользоваться".)

Отправившись на ваше выступление, просто появившись на нем, ваша публика выражает свою потребность в помощи, в совете, в мудром слове, в идее, которая ее воодушевит, - может быть, даже в чем-то таком, что изменит ее жизнь. Нет, не общую жизнь всей публики, а личную жизнь каждого слушателя.

По правде говоря, публика, идя на выступление, искренне надеется, что выступающий знает что-то такое, чего не знает она. Может быть, ему известен какой-то секрет, которым он хочет поделиться. Если нет, то у него, может быть, какой-то новый взгляд на вещи - такой, который слушатели могут применить с пользой для себя. Хоть завтра.

Конечно, и у выступающего есть свои потребности. Их много. Но главная - это потребность в одобрении. Только слушатели могут ее удовлетворить - множеством способов, от простого голосования (поднятием рук) до подписания документа (например, долгосрочного контракта) или взрыва аплодисментов.

Не видя никаких признаков одобрения, отклика, согласия, поддержки - хотя бы чего-нибудь! - выступающий теряется, сбивается с курса, плутает в поисках какого-нибудь сигнала.

Это может оказаться болезненным ударом по самолюбию. (Полное отсутствие какого бы то ни было отклика во многом еще хуже, чем прямая враждебность.) А кроме того, это лишает выступающего всякой возможности призвать слушателей к действию.

Сколько раз вы уходили с совещания с таким чувством, будто никто и представления не имеет, что делать дальше?

Вина тут может лежать не только на публике. Не исключено, что в нашей цепи не оказалось самого первого звена. Слушатели пришли, заявив тем самым о своей потребности, но выступающий допустил ошибку, которую допускают тысячи таких же выступающих: он говорил только о собственной персоне. И публика замкнулась в себе, почувствовав, что ее потребности его не интересуют.

Не произошло ничего. Пространство, которое разделяет публику и выступающего, осталось незаполненным. Потребности не удовлетворены. Помощь не предложена. Одобрения не последовало. Все расходятся по домам. Еще одно ненужное совещание. "Ну, и скучища была!" - говорят слушатели. "Публика была, как мертвая", - говорит выступавший.

Но предположим, что наша цепь замкнулась. Ток потребностей течет по ней в обе стороны без помех и препятствий. И постепенно в зале воцаряется радостная атмосфера взаимопонимания. Расстояние между выступающим и публикой как будто сократилось.

В этом случае вероятность успеха выступления весьма велика.

Мало что в жизни приносит такую радость, как удачное выступление.

Но прежде чем поддаться блаженной эйфории, давайте спросим себя - не нужно ли чего-нибудь еще? Не осталось ли еще какой-нибудь важной неудовлетворенной потребности?

Осталась. Правда, это относится только к блестящим выступлениям. Так что если вы не ставите это непременным условием, а только стремитесь приблизиться к нему насколько можно, рассматривайте дальнейшее лишь как заманчивую возможность, не более того. А если вы хотите, чтобы ваше выступление действительно прошло с блеском, слушайте дальше.

В каждом блестящем выступлении случается то, что известный писатель, актер и исполнитель монологов Сполдинг Грей называет "моментом истины". Об этом стоит задуматься.

"Момент истины" - это яркая вспышка, которая освещает все выступление и благодаря которой оно навсегда остается в памяти слушателей.

"Момент истины" может быть заранее искусно заложен в ваше выступление и безукоризненно отрепетирован - или же он может случиться неожиданно, когда какая-то ваша мысль взорвется фейерверком искр.

"МОМЕНТ ИСТИНЫ"

...Перед нами - молодой служащий по имени Ричард Фуди. На нем синий костюм и белая рубашка. Он нервничает. Он то и дело сбивается. Собираясь рассказывать нам о катанье на лыжах, он начинает свое выступление так, словно приближается к крутому спуску, - с исключительной осторожностью. Без особого энтузиазма он перечисляет предметы, которые понадобятся вам для лыжной прогулки. Перчатки - и он надевает перчатки. Лыжная шапочка - и он натягивает шапочку. Нагрудный номер (чтобы скатиться на лыжах с горы, тоже нужен номер!). Он вешает на шею картонный номер - пиджак он уже снял, а галстук распустил.

И вдруг... Он совершенно преображается. Происходит что-то необычное - можете называть это "моментом истины", или по крайней мере его началом. Сверкая глазами и подавшись всем телом вперед, он рассказывает, как вы, затаив дыхание, готовитесь к спуску. Вот он помчался вниз по склону - его тело кренится то в одну, то в другую сторону. Он весь там - в своем "моменте истины" - и увлекает за собой нас. А потом он, к нашему изумлению, падает! Ноги выскальзывают из-под него, и он кубарем летит на пол. Прямо на наших глазах!

Оглядевшись по сторонам, он со смущенной усмешкой встает. И снова начинает говорить - это как поток сознания, который течет все быстрее и все свободнее. Спуск, казавшийся таким страшным, уже почти позади - он у цели, он свободен! Ну, почти свободен. Подумаешь, один раз упал немного - но ведь он покорил гору, и что еще важнее - победил свой страх! Теперь он выглядит совсем иначе - он уверен в себе, он ничего не боится, он счастлив! Он срывает с шеи свой номер и поднимает его высоко над головой. Он весь излучает ощущение торжества. "Это очень просто, - восклицает он. - Берите номер - и вперед!"

Позже мне пришло в голову, что речь шла не только о катанье с гор, а о любом рискованном предприятии, любом новом деле, любом решительном поступке. И вскоре после этого он получил новую, гораздо более ответственную работу в другой компании.

"Момент истины" - это звучит, может быть, немного непривычно, но почувствовать его всегда легко. Это момент, когда слушатели внезапно понимают, что произошло нечто необычное. Они как бы становятся соучастниками происходящего. И это очень часто приводит к тому, что между выступающим и слушателями возникает эмоциональная близость - словно они вместе испытали некое трансцендентальное переживание.

ВАЖНОЕ НАПОМИНАНИЕ

Размышлять о "моментах истины" в вашей жизни очень приятно. Надеяться на то, что такой момент случится во время предстоящего вам выступления, не вредно. Но важнее всего не забывать, в чем суть выступления. Она - в том, чтобы удовлетворить некую потребность. В том, чтобы замкнуть цепь взаимопонимания. В том, чтобы постоянно помнить: "Я не могу без вас. Вы не можете без меня". И тогда успех обеспечен.

3. КАК ГОВОРИТЬ НЕ ПО БУМАЖКЕ

Вначале был текст. Дословный текст выступления, перепечатанный на пишущей машинке через два или три интервала на листах белой бумаги формата 203х288 мм. Скрепленный проволочной скобкой, чтобы не потерять какую-нибудь страницу или не перепутать их по дороге; потом, выйдя на трибуну, эту скобку вытаскивали. (Бывали случаи, когда выступающий не мог вытащить скобку и переворачивал страницы одну за другой, так что они свешивались с края трибуны и болтались перед глазами слушателей. А те нередко принимались подсчитывать перевернутые страницы, гадая, сколько еще осталось: так быстрее идет время.)

Большим шагом вперед стали заметки на карточках размером 7,5х12,5 см. Пользующийся ими оратор уже не настолько прикован к трибуне. Правда, их тоже можно перепутать от волнения, но человек, который выступает по таким заметкам, а не по напечатанному тексту, производит на слушателей впечатление более уверенного в себе. (При виде текста, заготовленного заранее, неизменно возникает вопрос: "Интересно, сам ли он все это писал?")

Иногда ораторы делают заметки не на бумаге, а на манжетах, ногтях и ладонях. Такие шпаргалки помогают одним больше, другим меньше - это обычно зависит от того, насколько сам выступающий верит в их полезность. Это подтверждает один из вечных законов ораторского ремесла: "Если какой-то прием работает, пользуйтесь им!"

С появлением телевидения мы познакомились с телесуфлером, с огромными плакатами, на которых написаны нужные реплики, и тому подобными подсказками. Известно, что некоторые наиболее известные ораторы, положив перед собой текст и время от времени переворачивая страницы, на самом деле слово в слово читают то, что написано на невидимом для зрителей экране телесуфлера. Благодаря этой хитрости публика думает, будто оратор настолько хорошо знает свой текст, что ему достаточно лишь изредка в него заглядывать.

Мандела говорил без бумажки

Когда Нельсон Мандела совершал свой "Победный тур" по Соединенным Штатам после двадцатисемилетнего тюремного заключения в ЮАР, он и президент Джордж Буш обменялись речами, стоя рядом на лужайке перед Белым Домом.

Президент Буш выступал, как обычно в таких случаях, по готовому тексту, но получалось это у него естественно и чуть ли не небрежно. Мандела, которому было уже за семьдесят, в парадном темно-синем костюме, говорил торжественно, но ни разу не опустил глаз, чтобы справиться с бумажкой. Его английский язык был безупречным, его речь - четкой и поразительно искренней.

Казалось, Джордж Буш был поражен тем, что Мандела говорил так прямо и именно то, что хотел сказать, не прибегая к заранее подготовленному тексту. Когда они направились к Белому Дому, параболические микрофоны прессы уловили его слова: "Отличная речь. И без бумажки. Просто удивительно".

Это всегда производит впечатление - когда кто-то говорит гладко и четко, не заглядывая в бумажку. Но это возможно только в том случае, когда человек мысленно видит то, что говорит. Как правило, его речь течет так легко именно благодаря этой воображаемой картине. Теперь предоставим слово Бену Годспиду - экономисту-аналитику, писателю и оратору. Когда я беседовал с ним в его кабинете, он показал мне что-то вроде набросанной от руки маршрутной схемы, которую подготовил к своему выступлению в Миннеаполисе, назначенному на ближайший вторник. (Дело было лет десять с лишним назад.)

Схема была довольно корявая и напоминала детский рисунок. На ней было множество линий, идущих во всех направлениях, и разбросанные в разных местах слова. Мне она показалась маловразумительной (об этом речь пойдет немного ниже), однако похоже было, что это огромный скачок вперед по сравнению как с печатным текстом, так и с заметками, какими до сих пор пользовались ораторы. Он предложил мне взять схему с собой и изучить ее внимательно на досуге. ("У меня все это уже в голове", - сказал он.)

Это был уместившийся на одной страничке зрительный образ выступления, и назначение его было простым и очевидным - помочь выступающему вспомнить все, что нужно. Это был маршрут выступления. И каждый оратор, которого постоянно преследует страх потерять нить, должен испробовать такой способ.

Рон Хофф